TEORIA DE JUEGOS Y RESTRICCIONES

¿Qué es la teoría de juegos?

Existen diversas definiciones de qué es la Teoría de Juegos; todas ellas presentan diversas aristas de la teoría, enfatizado en uno u otro aspecto de la misma. Y a pesar de las múltiples definiciones, podemos señalar que la teoría de juegos es una rama de la matemática aplicada con utilidad en las ciencias sociales, en la que se analiza la interacción de individuos que buscan alcanzar determinados objetivos a través de la elección racional de ciertas estrategias.

Un juego es una situación conflictiva en la que cada jugador debe tomar una decisión sabiendo que los demás también toman decisiones, y que el resultado del conflicto se determina, de algún modo, a partir de todas las decisiones realizadas.<!--[if !supportFootnotes]-->[1]<!--[endif]--> La teoría de juegos aborda situaciones que difícilmente se comparan con los juegos tradicionales (juegos infantiles por ejemplo), tal vez por esto la teoría de juegos es llamada también la teoría de la estrategia.

Particularmente, en el libro Game Theory for Political Scientist<!--[if !supportFootnotes]-->[2]<!--[endif]--> James D Morrow, señalaba que las situaciones estratégicas son un subgrupo de las situaciones sociales y que estas, a su vez, envuelven la interacción entre los individuos; agregaba el autor que, para estudiar y entender las situaciones sociales necesitamos una teoría que explique cómo las decisiones de los individuos se interrelacionan y cómo estas decisiones generan ciertas consecuencias.

La teoría de juegos es, por tanto, una teoría de las decisiones interdependientes cuando las decisiones de dos o más individuos, determinan el resultado de una situación, en contraposición, por ejemplo, a las decisiones paramétricas, en las que el agente enfrenta restricciones externas que ya están dadas. En ellas, el agente primero estima las restricciones y luego decide qué hacer. Sea lo que sea lo que decida, las consecuencias de su decisión no cambian si otros agentes saben lo que va a decidir.<!--[if !supportFootnotes]-->[3]

Por su parte, el matemático y psicólogo estadounidense de origen ruso, Anatol Rapoport<!--[if !supportFootnotes]-->[4]<!--[endif]--> ha indicado que la teoría puede ser definida formalmente como una teoría de decisiones racionales en situaciones de conflicto, de manera que los modelos de tales situaciones envuelven: 1) un conjunto de tomadores de decisión, llamados jugadores; 2) un conjunto de estratégicas disponibles para cada jugador; 3) un conjunto de resultados, cada uno de los cuales se genera a partir de una particular elección de estrategia realizada por el jugador en determinado juego; y 4) un conjunto de pagos para cada jugador en cada posible resultado.

Por su parte, Ken Binmore<!--[if !supportFootnotes]-->[5]<!--[endif]-->posee una visión más amplia del ámbito de los juegos, al agregar que se desarrolla un juego cada vez que unos individuos se relacionan con otros. De manera que se podría argumentar que todas las ciencias sociales no son sino subdisciplinas de la teoría de juegos, esto debido a que la teoría de juegos, tal como ha sido desarrolla por ahora, se ocupa sobre todo de qué ocurre cuando los individuos se relacionan de forma racional.

IGOR ANSOFF

IGOR  ANSOFF

H. Igor Ansoff (12 dic. 1918-14 jul. 2002) fue un ruso-estadounidense ,  matemático  y director comercial . Se le conoce como el padre de la gestión estratégica .

Ansoff nació en Vladivostok , Rusia , en 1918. Emigró a los Estados Unidos con su familia y se graduó de la ciudad de Nueva York 's High School secundaria de Stuyvesant en 1937. Ansoff estudió ingeniería en el Instituto Stevens de Tecnología y continuó su educación allí, y realizó su Maestría en Ciencias en la dinámica de cuerpos rígidos.

Después de Stevens Institute, estudió en la Universidad de Brown , donde recibió un doctorado en matemáticas aplicadas con especialidad en Teoría Matemática de la elasticidad y plasticidad . Después de llegar a California se unió a UCLA en el Senior Executive Program. Él era un distinguido profesor de la Universidad Internacional de Estados Unidos (ahora Alliant International University ) de 17 años, en varios institutos de continuaba su trabajo en la investigación de la gestión estratégica.

Durante la Segunda Guerra Mundial , él era un miembro de la Reserva Naval de los EE.UU. , y sirvió de enlace con la Armada de Rusia y como instructor en la física en la Academia Naval de los EE.UU. .

Profesionalmente, Ansoff es conocido mundialmente por sus investigaciones en tres áreas específicas:

·         El concepto de la turbulencia del medio ambiente;

·         El paradigma del contingente éxito estratégico, un concepto que ha sido validado por numerosas tesis doctorales;

·         En tiempo real la gestión estratégica .

Estudiantes de Marketing y un MBA suelen ser familiares con su matriz de crecimiento producto-mercado , una herramienta que creó para trazar estrategias genéricas para hacer crecer un negocio a través de los productos existentes o nuevos, en los mercados existentes o nuevos.

Ha asesorado a cientos de empresas multinacionales, incluyendo, Philips , General Electric , del Golfo , IBM , de Sterling  y Westinghouse .

Para honrar a su cuerpo de trabajo, el prestigioso premio Igor Ansoff fue establecida en 1981 en los Países Bajos. El premio se otorga a la investigación y gestión en el estudio de Planificación y Gestión Estratégica. La Sociedad Japonesa de Gestión Estratégica también ha establecido un premio anual en su nombre y la Universidad de Vanderbilt ha establecido una beca de Ansoff MBA.

Un matemático aplicado, cambió su énfasis en la década de 1950 mientras trabajaba en la Corporación Rand . En 1956, fue contratado como especialista en la planificación de Lockheed Aircraft Corporation , donde adquirió experiencia práctica en el análisis de las complejidades de un entorno empresarial. En Lockheed fue nombrado Vicepresidente de Planificación y Director de la diversificación.

Se desempeñó como profesor de Administración Industrial en la Escuela de Postgrado de la Universidad Carnegie Mellon (1963-1968), decano fundador y profesor de Gestión de la Universidad de Vanderbilt , Nashville , Tennessee (1968-1973), profesor de la Fundación Europea para la Gestión del Desarrollo , Bruselas , Bélgica (1973-1975), distinguido profesor de Justin Potter American Free Enterprise, Graduate School of Management, Universidad de Vanderbilt (1973-1976), Profesor de la Escuela de Economía de Estocolmo , Estocolmo , Suecia (1976-1983), y el profesor, Reino Estados International University, San Diego, California (1984-2001).

Él murió de complicaciones de la neumonía en San Diego , California , el 14 de julio de 2002

La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/­mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.

Penetración en el mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.

• Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales l.
• Captación de clientes de la competencia .
• Captación de no consumidores actuales .
• perdida de valor comercial.
• Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.

Desarrollo del mercado

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.

• Apertura de mercados geográficos adicionales.
• Atracción de otros sectores del mercado.
• Política de distribución y posicionamiento

Desarrollo de productos

Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.

• Desarrollo de nuevos valores del producto.
• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
• Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.

Diversificación

La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico

Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación...

La matriz de Ansoff, también denominada matriz de producto/mercado es uno de los clásicos en el análisis estratégico, ya que fue introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review.

Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

Estrategia de penetración de mercados

El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia.

La estrategia de penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado está en franco crecimiento.

Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución.

Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetración en el mercado.

Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opción, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.

Estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes.

Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.

La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.

Estrategia de desarrollo de mercados

Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.

Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.

Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce).

Estrategia de diversificación

Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación:

Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.

Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).

El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart.

Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.

Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.

Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.

En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.

Parte de la compra de Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa con las líneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se desprendió de aquellos activos).

Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisición primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intuía que el tabaco carecía de buenas perspectivas en el largo plazo.

En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compañía. El viejo refrán reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.

En última instancia, la diversificación dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí mismos este beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta posibilidad, sí lo es.

Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff

La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su base teórica.

La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.

El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.

Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.

El uso de un enfoque estratégico, como el modelo Ansoff, le ayuda a evaluar sus opciones y elegir la que mejor se adapte a su situación y le dé el mejor retorno de la inversión potencial. Es una herramienta de marketing creada por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artículo “Estrategias para la Diversificación” en la Harvard Business Review (1957).
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.
Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.
Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.

INDICADORES DE GESTION, INDICE DE EFICACIA - EFICIENCIA Y BALANCED SCORECARD

INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le permite evaluar el desempeño de la empresa.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupo operativo, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.
Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización.
• ¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?
Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se encuentra la organización.
Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad
Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de una unidad u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia, eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son referencias numéricas que relacionan variables para mostrar el desempeño de la unidad u organización con relación a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de una característica. ŸA continuación, matrícula, ingresos y graduados de postgrado.
Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa; teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. Los indicadores de gestión poseen los siguientes atributos de la información:
• exactitud
• forma
• frecuencia
• extensión
• origen
• temporalidad
• relevancia
• oportunidad
• OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGÍSTICOS
• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
• ¿PARA QUE SE UTILIZAN?
Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su desempeño, de las áreas que coronen la organización conforman el área. El comportamiento de estos factores es probabilístico y no deterministico ya que estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la información registrada o captadar.
Algunas de más causas por las que se quiere obtener este información son:
• la exposición de la información
• la creciente complejidad de la administración
• el ritmo rápido del cambio
• la ínter pendencia de las unidades que conforman la organización
• el reconocimiento de la información como recurso
• la evolución y la disponibilidad de la tecnología y de telecomunicaciones
• la necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas
• ¿POR QUÉ SE UTILIZAN?
Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los indicadores tren consigo una reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestión:
• estimular y promover el trabajo en equipo
• contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización
• general un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario
• impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno de los negocios
• y entre otros factores.
• ¿CÓMO ES SU COMPOSICIÓN?
Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes características:
• Nombre: es la identificación y la diferenciación de un indicador , por lo cual es muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad
• Formas de calculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la formula matemática que se va emplear para el calculo de su valor, esto implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
• Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado por unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
• Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se encuentre documento o anexados términos que especifican de manera exacta los factores que se relacionaran en el cálculo del indicador.
• ¿Qué medir?
Al contestar esta pregunta es evidente que los demás interrogantes queden algo disueltos. Hay que tener presente que se encuentra una infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.
• HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e implemente indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de la empresa:
• Su cliente externo es decir, el mercado objetivo.
• Clima organizacional.
• Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto.
• Planeación estratégica.
• El cliente externo:
La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el bien de las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por tal razón es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la organización en el mercado.
La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.
• Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posición de ellos frente a la organización jerárquica de la empresa; de misma manera es importante indagar al clientes externos, es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa.
Si las cosas no están funcionando no basta con saber que salió mal el desempeño de la organización, descargando la culpa con el departamento encargado o las áreas que mostraron registros negativos; sino que hay que realizar una retroalimentación para saber por que las cosas no están funcionando de la manera adecuada
Sin duda alguna la elaboración de las encuestas del cliente interno y externo son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestión correctos; para esto, hay que tener presente que un indicador de gestión es la medición cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado actual de la empresa; de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una adecuada retroalimentación.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma anónima y si lo hacen mencionando su nombre, debe existir una política que garantice que los jefes no llegarán a tomar medidas contrarias contra determinado empleado; ya que el objetivo primordial de una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la empresa.
• Planeación estratégica:
Identificar los puntos más representativos de la organización buscando en las débiles, fortalezas, oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un análisis DOFA, y con base en los resultados, definir los objetivos generales, por áreas, y de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.
Sin planeación no existe futuro, es como querer viajar sin saber a dónde se va, con cuánto se viaja, cuánto tiempo se estará en determinado sitio, cómo llegará etc.
Una vez realizado un plan estratégico con todo lo que esto implica, haga seguimiento y control de las actividades. Recuerde que el futuro de la empresa está en manos de quienes la lideran.

NDICE DE EFICACIA Y EFICIENCIA

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos a realizar teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.

El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Estrategia Vs. Acción

Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.







• CLASES DE INDICADORES DE GESTION
• Indicador de utilización: Conciente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad
• Indicador de rendimiento: Conciente entre producción real y la esperada
• Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la producción y los esperados
• INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestión, sí existen algunos indicadores de uso generalizado. En esta parte final se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de suministros, recursos humanos, finanzas, productos y servicios y medios de producción.
• SUMINISTROS
Indicador de inmovilización = Inventario Inmoblizado
Ventas anuales
Movilidad de los inventarios = Inventarios .
Capital conable
Importancia de los suministros = Costo de la materia prima y materiales
Costo de fabricación
Rotación de inventarios = Materia prima empleada en el mes
Inventario de materia prima
Rotación de créditos pasivos = Compras anuales .
Saldo promedio de los proveedores x 360
Plazo medio de créditos pasivos = 360 .
Rotación de créditos pasivos
• INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Productividad de mano de obra = Producción .
Horas-hombre trabajadas
Ausentismo = Horas-hombre ausentes .
Horas-hombre trabajadas
Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
Productividad de mano de obra = Producción .
Horas-hombre trabajadas
Índice de severidad = No. de días perdidos x 1.000.000
Horas-hombre trabajadas
Índice de tipos de trabajo = No. de empleados de producción
No. de empleados administrativos
Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .
Salario pagado a empleados administrativos
Índice de tipos de salario = Salario pagado a obreros .
Salario pagado a supervisores
Importancia de los salarios = Total salario pagados
Costos de producción
Índice prestaciones-salario = Prestaciones pagadas
Total salario pagado
Índice prestaciones-trabajadores = Prestaciones pagadas
Total trabajadores
Indicador de rotación de trabajadores = Total de trabajadores retirados .
Número promedio de trabajadores
Indicador horas-trabajador = Horas - hombre trabajadas .
Número promedio de trabajadores
Indicador horas extra en el periodo = Total horas extra .
Total horas trabajadas
Indicador ventas-trabajador = Ventas totales .
Número promedio de trabajadores
• INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
Indicador capital de trabajo = Capital de trabajo
Activo circulante
Indicador de recaudo = Total facturación
Total recaudado
Indicador punto de equilibrio = Punto de equilibrio
Ventas totales
Punto de equilibrio = Gastos fijos
Margen en porcentaje
Indicador de política financiera = Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Activo fijo plazo
Independencia financiera = Capital contable
Activo total
Autofinanciamiento = Reservas de capital
Capital social
Punto de equilibrio = Gastos fijos .
Margen en porcentaje
• INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Rentabilidad por producto = Margen .
Total ventas
Contribución por producto = Margen individual
Margen total
Índice de comercialidad = Venta producto
Ventas totales
Nivel de calidad = Total productos sin defectos
Total productos elaborados
Participación de defectos = Total productos con defecto “X”
Total productos con defectos
• INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
Productividad maquinaria = Producción .
Horas máquina
Indicador mantenimiento-Producción = Costo de mantenimiento
Costo de producción
Efectividad del mantenimiento = RPS + PRD + HMP .
RPR + MNT + DSP + HMO
RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.
PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.
HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las reparaciones.
HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y reparación.
• PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN
• ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los Pedidos Generados Número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de información adicional. Productos Generados sin
Problemas x 100
_____________________
Total de pedidos generados Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas perfectamente recibidas Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Pedidos
Rechazados x 100
_____________________
Total de Órdenes de
Compra Recibidas Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de cumplimiento de Proveedores Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercancía de los proveedores en la bodega de producto terminado Pedidos Recibidos Fuera
de Tiempo x 100
______________________
Total Pedidos Recibidos Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para despachar a los clientes
• TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto) Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Costo Transporte propio por unidad
__________________
Costo de contratar transporte por unidad Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
Nivel de Utilización de los Camiones Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso Capacidad Real Utilizada
___________________
Capacidad Real Camión (kg, mt3) Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar transporte contratado
3. INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de Rotación de Mercancías Proporción entre las ventas y las existencias promedio. Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a través de las ventas. Ventas Acumuladas x 100
_______________________
Inventario Promedio Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre cliente y proveedor.
Índice de duración de Mercancías Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Inventario Final x 30 días
________________________
Ventas Promedio Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del Inventario Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza el inventario físico Valor Diferencia ($)
________________________
Valor Total de Inventarios Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades almacenadas
3. ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costo de Almacenamiento por Unidad Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades almacenadas en un período determinado Costo de
almacenamiento
________________
Número de unidades
almacenadas Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por Unidad Despachada Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribución. Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas Sirve para costear el porcentaje del costo de manipular una unidad de carga en la bodega o centro distribución.
Nivel de Cumplimiento Del Despacho Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un período determinado. Número de despachos
cumplidos x 100
__________________
Número total de despachos
requeridos Sirve para medir el nivel de cumplimiento de los pedidos solicitados al centro de distribución y conocer el nivel de agotados que maneja la bodega.
Costo por Metro Cuadrado Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega Costo Total Operativo
Bodega x 100
__________________
Área de almacenamiento Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.
4. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimiento entregas a clientes Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Total de Pedidos no Entregados a Tiempo
___________________
Total de Pedidos Despachados Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la Facturación Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos. Facturas Emitidas con Errores
___________________
Total de Facturas Emitidas Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
Causales de Notas Crédito Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Total Notas Crédito
_____________________
Total de Facturas Generadas Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la misma.
Pendientes por Facturar Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas Total Pedidos Pendientes por Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la empresa
5. FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO
Costos Logísticos Está pensado para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de contribución en la rentabilidad de la misma.
Costos Totales
Logísticos
______________
Ventas Totales
de la Compañía

Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Márgenes de Contribución Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos

Venta Real Producto
______________
Costo Real

Directo Producto Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la empresa.
Ventas Perdidas Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa

Valor Pedidos
no Entregados
_____________
Total Ventas Compañía

Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa
Costo por cada 100 pesos despachados De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operación. Costos Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las Ventas

Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a la ventas de la empresa.
• RATIO
El ratio es cada una de las relaciones existentes entre las diversas magnitudes constantes en la empresa; entre los principales ratios se clasifican en financieros, técnicos y comerciales
• Ratios financieros:
Estos tienen como objeto analizar la estructura financiera de la organización, desarrollar sus políticas de crédito, frente a la clientela, y medir la velocidad de circulación de capitales que componen el fondo de mano de obra.
• Ratios técnicos:
Los cuales pretenden tratan y proyectan el grado de actividad y de rendimiento de la empresa respecto a la mano de obra y la materia prima.
• Ratios Materiales:
Son los que sirven o se realizan con el fin de analizar las ventas y la estructura de la clientela desde percepción o del parámetro de la solvencia la densidad.
Estos son algunos de estos ratios que se utilizan en las organizaciones:
• Ratio de solvencia:
• Ratio de fondo de mano de obra:
• Ratio de créditos a clientes:
• Ratio de desarrollo de la clientela:
• Ratio de autonomía financiera:
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
ENSAYO
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO
Ejemplo De Indicadores De Gestión De Un Equipo De Ventas
Capacidad utilizada
Capacidad disponible
Utilización =
x 100
Rendimiento =
Nivel de producción real
Nivel de producción esperado esesperadpesperadodisponible
x 100
Valor real producción
Valor esperado producción
Productividad =
Activo total - amortizaciones
Deudas totales
Solvencia =
Fondo de mano de obra =
Activo circulante
Deudas a coto plaza
x 90 días
Créditos a clientes =
Clientes + efectos no vencidos
Cifra de negocios en los últimos tres meses
x 100
Clientes nuevos
Total de clientes
Desarrollo de la clientela =
Capitales propios
Deudas totales


INDICES DE EFICACIA Y EFICIENCIA

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Hay que saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale mas que mil palabras.

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).