IGOR ANSOFF
H. Igor Ansoff (12 dic. 1918-14 jul. 2002) fue un ruso-estadounidense , matemático y director comercial . Se le conoce como el padre de la gestión estratégica .
Ansoff nació en Vladivostok , Rusia , en 1918. Emigró a los Estados Unidos con su familia y se graduó de la ciudad de Nueva York 's High School secundaria de Stuyvesant en 1937. Ansoff estudió ingeniería en el Instituto Stevens de Tecnología y continuó su educación allí, y realizó su Maestría en Ciencias en la dinámica de cuerpos rígidos.
Después de Stevens Institute, estudió en la Universidad de Brown , donde recibió un doctorado en matemáticas aplicadas con especialidad en Teoría Matemática de la elasticidad y plasticidad . Después de llegar a California se unió a UCLA en el Senior Executive Program. Él era un distinguido profesor de la Universidad Internacional de Estados Unidos (ahora Alliant International University ) de 17 años, en varios institutos de continuaba su trabajo en la investigación de la gestión estratégica.
Durante la Segunda Guerra Mundial , él era un miembro de la Reserva Naval de los EE.UU. , y sirvió de enlace con la Armada de Rusia y como instructor en la física en la Academia Naval de los EE.UU. .
Profesionalmente, Ansoff es conocido mundialmente por sus investigaciones en tres áreas específicas:
· El concepto de la turbulencia del medio ambiente;
· El paradigma del contingente éxito estratégico, un concepto que ha sido validado por numerosas tesis doctorales;
Estudiantes de Marketing y un MBA suelen ser familiares con su matriz de crecimiento producto-mercado , una herramienta que creó para trazar estrategias genéricas para hacer crecer un negocio a través de los productos existentes o nuevos, en los mercados existentes o nuevos.
Ha asesorado a cientos de empresas multinacionales, incluyendo, Philips , General Electric , del Golfo , IBM , de Sterling y Westinghouse .
Para honrar a su cuerpo de trabajo, el prestigioso premio Igor Ansoff fue establecida en 1981 en los Países Bajos. El premio se otorga a la investigación y gestión en el estudio de Planificación y Gestión Estratégica. La Sociedad Japonesa de Gestión Estratégica también ha establecido un premio anual en su nombre y la Universidad de Vanderbilt ha establecido una beca de Ansoff MBA.
Un matemático aplicado, cambió su énfasis en la década de 1950 mientras trabajaba en la Corporación Rand . En 1956, fue contratado como especialista en la planificación de Lockheed Aircraft Corporation , donde adquirió experiencia práctica en el análisis de las complejidades de un entorno empresarial. En Lockheed fue nombrado Vicepresidente de Planificación y Director de la diversificación.
Se desempeñó como profesor de Administración Industrial en la Escuela de Postgrado de la Universidad Carnegie Mellon (1963-1968), decano fundador y profesor de Gestión de la Universidad de Vanderbilt , Nashville , Tennessee (1968-1973), profesor de la Fundación Europea para la Gestión del Desarrollo , Bruselas , Bélgica (1973-1975), distinguido profesor de Justin Potter American Free Enterprise, Graduate School of Management, Universidad de Vanderbilt (1973-1976), Profesor de la Escuela de Economía de Estocolmo , Estocolmo , Suecia (1976-1983), y el profesor, Reino Estados International University, San Diego, California (1984-2001).
La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen.
Penetración en el mercado
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
- Aumento del consumo o ventas por los clientes/usuarios actuales l.
- Captación de clientes de la competencia .
- Captación de no consumidores actuales .
- perdida de valor comercial.
- Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción.
Desarrollo del mercado
Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
- Apertura de mercados geográficos adicionales.
- Atracción de otros sectores del mercado.
- Política de distribución y posicionamiento
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
- Desarrollo de nuevos valores del producto.
- Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
- Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.
La matriz de producto/mercado de Ansoff, un clásico del análisis estratégico
Introducida en 1957 en un artículo de la Harvard Business Review, la matriz de Ansoff es uno de los clásicos en el análisis estratégico. Una herramienta útil para la toma de decisiones sobre penetración de mercados, desarrollo de productos y diversificación...
Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):
Estrategia de penetración de mercados
El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia.
La estrategia de penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado está en franco crecimiento.
Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución.
Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras, Freddo, Musimundo o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetración en el mercado.
Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opción, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.
Estrategia de desarrollo de productos
Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.
La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.
Estrategia de desarrollo de mercados
Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos.
Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados.
Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce).
Estrategia de diversificación
Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación:
Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.
Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores).
El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart.
Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes.
Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones.
Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo.
En general, las compañías utilizan esta estrategia cuando desean combinar un portafolio de negocios cíclicos con uno de negocios no cíclicos, o cuando ya han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos dividendos, sino que esperan obtener ganancias a través del grupo empresario.
Parte de la compra de Compañía Química, por parte de Molinos Río de la Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificación conglomerada, ya que no tenía una relación directa con las líneas de producto y mercados de Molinos (aunque finalmente, la compañía se desprendió de aquellos activos).
Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan.
Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisición primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intuía que el tabaco carecía de buenas perspectivas en el largo plazo.
En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compañía. El viejo refrán reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.
En última instancia, la diversificación dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí mismos este beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta posibilidad, sí lo es.
Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff
La principal virtud de la matriz de Ansoff radica en su capacidad para estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansión de una empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido común, más que en la sofisticación de su base teórica.
La principal limitación es que la matriz no brinda ninguna guía acerca de cuál alternativa es más deseable. Así, en principio, una empresa con poca o media participación de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo tiempo.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa. Normalmente, cuanto más se aleja la estrategia de los productos y mercados existentes, más riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa conoce.
Por una variedad de razones, hay momentos en que en los negocios se desea o necesita ampliar o cambiar el mercado. Puede ser necesario, por ejemplo, lograr economías de escala, ganar más dinero de inversores, mayor ganancia o incluso el reconocimiento mundial de la marca. De forma equivalente, un individuo que necesita ampliar o cambiar su ámbito, puede que desee cambiar de compañía, o incluso de carrera.
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le expondrá. Cuanto más uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical), aumenta el riesgo.
Mirándolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el producto existente y en el mercado actual es una opción de bajo riesgo: Se conoce cómo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas.
Sin embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinámicas radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no funcionar o venderse bien.
Y moviéndonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo aún más.
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